Leistungsfähigkeit eines Entscheiders
Die Leistungsfähigkeit eines Entscheiders steht
alltäglich unter der besonderen bedeutenden Beobachtung aller (Angestellten, Kollegen und Vorgesetzte). Je nachdem wie auffällig hoch Eigenstimulus des Managers ist,
wird sie ebenfalls ihren eigenen Einsatz mustern.
Ohne auf die Kernaussagen des Punktes "Aufgabendelegation" zu sehr vorausbemerken zu wollen, wird an dieser Stelle eine kurze Übersicht über eine Auffälligkeit aufmerksam gemacht hinsichtlich eines typischerweise vorkommenden Führungsverhaltens. Dieses Managerverhalten wird bestimmt durch mehrere Einstellungen, die der Leiter hat, und die das Führungsgebaren mehr oder minder stark beherrschen können.
Dieses Führungsverhalten ist beeinflusst von isoliert getroffenen Entscheidungen, der Erledigung tunlichst vieler Tätigkeiten selbst und ungenügender Delegation von Aufgaben. Unterschiedliche Mentalitäten führen zu diesem Handeln:
Die Führungskraft scheut vor der Zuständigkeit, für die Missgriffe seiner Mitarbeiter einstehen zu müssen. Mitarbeitern, denen er Aufgaben weiterggibt wird aufgetragen, Diskretion gegenüber externen Stellen zu wahren.
Der Manager meint von sich, für die Organisation unentbehrlich zu sein, und dieses gleichfalls vorlegen zu müssen, er/sie habe die größere Übung und die größere Fachkompetenz. Damit degradiert er gewissermaßen seine Mitwirkenden, er disqualifiziert sie und vertraut ihnen nicht die kenntnisreiche und sachgerechte Erfüllung der Aufgaben zu.
Eine zusätzliche Folge aus solchen Philosophien ist es, das der Entscheider die Aufgaben seiner Befugnis radikal strukturiert und seine Kontrollanliegen übertreibt. Eine sach- und aufgabenangemessene Erteilung von Aufgaben an seine Arbeitnehmer kann Schaden zufügen, oder als Bumerang wiederaufleben. Das heißt, Anliegenn könnten von seinen Mitarbeitern an ihn zurück beordert werden, vor allem dann, wenn seine Beschäftigten sein Handeln bestimmen, denn er würde sich geschmeichelt fühlen, sähe er ja seine Unabkömmlichkeit mit der Rückübertragung bestätigt.
Ohne auf die Kernaussagen des Punktes "Aufgabendelegation" zu sehr vorausbemerken zu wollen, wird an dieser Stelle eine kurze Übersicht über eine Auffälligkeit aufmerksam gemacht hinsichtlich eines typischerweise vorkommenden Führungsverhaltens. Dieses Managerverhalten wird bestimmt durch mehrere Einstellungen, die der Leiter hat, und die das Führungsgebaren mehr oder minder stark beherrschen können.
Dieses Führungsverhalten ist beeinflusst von isoliert getroffenen Entscheidungen, der Erledigung tunlichst vieler Tätigkeiten selbst und ungenügender Delegation von Aufgaben. Unterschiedliche Mentalitäten führen zu diesem Handeln:
Die Führungskraft scheut vor der Zuständigkeit, für die Missgriffe seiner Mitarbeiter einstehen zu müssen. Mitarbeitern, denen er Aufgaben weiterggibt wird aufgetragen, Diskretion gegenüber externen Stellen zu wahren.
Der Manager meint von sich, für die Organisation unentbehrlich zu sein, und dieses gleichfalls vorlegen zu müssen, er/sie habe die größere Übung und die größere Fachkompetenz. Damit degradiert er gewissermaßen seine Mitwirkenden, er disqualifiziert sie und vertraut ihnen nicht die kenntnisreiche und sachgerechte Erfüllung der Aufgaben zu.
Eine zusätzliche Folge aus solchen Philosophien ist es, das der Entscheider die Aufgaben seiner Befugnis radikal strukturiert und seine Kontrollanliegen übertreibt. Eine sach- und aufgabenangemessene Erteilung von Aufgaben an seine Arbeitnehmer kann Schaden zufügen, oder als Bumerang wiederaufleben. Das heißt, Anliegenn könnten von seinen Mitarbeitern an ihn zurück beordert werden, vor allem dann, wenn seine Beschäftigten sein Handeln bestimmen, denn er würde sich geschmeichelt fühlen, sähe er ja seine Unabkömmlichkeit mit der Rückübertragung bestätigt.
