Eingliederung des Marketing in die
Die organisatorische Eingliederung des Marketing
in die Unternehmungssorganisation
Ein resolut marktorientiertes Leiten setzt in arbeitsteilig wirkenden Firmen voraus, daß die sales spezifischen Funktionen, zum Beispiel Marktforschung, Elaboratentstehung, Preisausformung, Absatz usw., in einer Marketingabteilung aggregiert werden. Das ist eine Bedingung für die perfekte Inanspruchnahme der einzelnen Marketingtools. Bei dem nicht-eingebauten Marketing arbeiten die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger abseits, ohne eine befriedigende reziproke Konvergenz, auf den Kundenstamm ein.
Die Abteilungen konzentrieren sich meist auf auf eigene Abteilungsziele, die mit dem Marketingkonzept in Konflikt stehen können. Erst mithilfe des eingebauten Marketings läßt sich eine aufmerksame und durchschlagende Kombination der Marketingtätigkeiten erlangen. Während vorab verschiedene Instanzen für diverse Marketingaktivitäten zuständig waren, ist nunmehr eine Konzentration der Verantwortung in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Dies erhöht die Struktur und Intensität der Aufgaben erledigung.
Benachbart der Absprache innert der Marketingabteilung muß es ansonsten zu einer konstruktiven Gemeinschaftsarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Firma (Beschaffung, Fabrikation, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine essentielle Vorbedingung zu diesem Punkt liegt darin, daß man dem Marketingmanager wenigstens den gleichen Status in der Unternehmenshierarchie einräumt wie den Führungskräften der anderen Funktionsteilbereiche.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — beispielsweise wie es in der Praxis hin und wieder anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Kategorisierung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordinierung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptroutinen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann alleinig als Vorstadium zu einer durchschlagenden Marketinganordnung betrachtet werden.
Es soll keinesfalls falsch gedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Unternehmungsgebiete noch nicht optimal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den anderen Funktionsdepartments können mehrheitlich Zielkonflikte in Erscheinung treten.
Ein resolut marktorientiertes Leiten setzt in arbeitsteilig wirkenden Firmen voraus, daß die sales spezifischen Funktionen, zum Beispiel Marktforschung, Elaboratentstehung, Preisausformung, Absatz usw., in einer Marketingabteilung aggregiert werden. Das ist eine Bedingung für die perfekte Inanspruchnahme der einzelnen Marketingtools. Bei dem nicht-eingebauten Marketing arbeiten die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger abseits, ohne eine befriedigende reziproke Konvergenz, auf den Kundenstamm ein.
Die Abteilungen konzentrieren sich meist auf auf eigene Abteilungsziele, die mit dem Marketingkonzept in Konflikt stehen können. Erst mithilfe des eingebauten Marketings läßt sich eine aufmerksame und durchschlagende Kombination der Marketingtätigkeiten erlangen. Während vorab verschiedene Instanzen für diverse Marketingaktivitäten zuständig waren, ist nunmehr eine Konzentration der Verantwortung in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Dies erhöht die Struktur und Intensität der Aufgaben erledigung.
Benachbart der Absprache innert der Marketingabteilung muß es ansonsten zu einer konstruktiven Gemeinschaftsarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Firma (Beschaffung, Fabrikation, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine essentielle Vorbedingung zu diesem Punkt liegt darin, daß man dem Marketingmanager wenigstens den gleichen Status in der Unternehmenshierarchie einräumt wie den Führungskräften der anderen Funktionsteilbereiche.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — beispielsweise wie es in der Praxis hin und wieder anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Kategorisierung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordinierung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptroutinen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann alleinig als Vorstadium zu einer durchschlagenden Marketinganordnung betrachtet werden.
Es soll keinesfalls falsch gedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Unternehmungsgebiete noch nicht optimal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den anderen Funktionsdepartments können mehrheitlich Zielkonflikte in Erscheinung treten.
