Strukturelle Integration des Marketing
Die strukturelle Integration des Marketing
in die Unternehmungssorganisation
Ein kohärent marktorientiertes Handhaben setzt in arbeitsteilig wirkenden Unternehmen voraus, daß die absatz charakteristischen Funktionen, bspw. Marktforschung, Fabrikatentstehung, Preisformgebung, Absatz usw., in einer Marketingabteilung zusammengestellt werden. Das ist eine Kondition für die ideale Verwendung der einzelnen Marketingmittel. Bei dem nicht-integrierten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger bedeutend abgeschieden ohne eine auskömmliche reziproke Angleichung, auf den Kunden ein.
Die Abteilungen fokussieren meist auf eigene Aufgabenbereichsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Widerstreit stehen können. Erst vermittels des eingebetteten Marketings läßt sich eine konzentrierte und zugkräftige Kombination der Marketingaktivitäten erlangen. Während zuvor etliche Instanzen für verschiedenartige Marketingaktivitäten zuständig waren, ist unterdies eine Konzentration der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dies erhöht die Konsistenz und Intensität der Aufgaben bewältigung.
Benachbart der Koordination innert der Marketingabteilung muß es obendrein zu einer aufbauenden Kooperation des Marketing mit den anderen Funktionsteilbereichen der Firma (Einkauf, Verarbeitung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine essentielle Vorbedingung zu diesem Punkt liegt darin, daß man dem Marketingmanager mindestens den gleichen Stellenwert in der Unternehmenshierarchie einräumt etwa den Managern der anderen Funktionsdepartments.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsführung — zum Beispiel wie es in der Praxis bisweilen anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung vis-à-vis der Kategorisierung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordinierung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptroutinen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag einzig als Vorstufe zu einer effizienten Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll nicht fehlinterpretiert werden, daß selbst eine hierarchische Gleichsetzung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Betriebsbereiche noch nicht ideal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den anderen Funktionsteilbereichen können üblich Zielkonflikte entstehen.
Ein kohärent marktorientiertes Handhaben setzt in arbeitsteilig wirkenden Unternehmen voraus, daß die absatz charakteristischen Funktionen, bspw. Marktforschung, Fabrikatentstehung, Preisformgebung, Absatz usw., in einer Marketingabteilung zusammengestellt werden. Das ist eine Kondition für die ideale Verwendung der einzelnen Marketingmittel. Bei dem nicht-integrierten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger bedeutend abgeschieden ohne eine auskömmliche reziproke Angleichung, auf den Kunden ein.
Die Abteilungen fokussieren meist auf eigene Aufgabenbereichsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Widerstreit stehen können. Erst vermittels des eingebetteten Marketings läßt sich eine konzentrierte und zugkräftige Kombination der Marketingaktivitäten erlangen. Während zuvor etliche Instanzen für verschiedenartige Marketingaktivitäten zuständig waren, ist unterdies eine Konzentration der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dies erhöht die Konsistenz und Intensität der Aufgaben bewältigung.
Benachbart der Koordination innert der Marketingabteilung muß es obendrein zu einer aufbauenden Kooperation des Marketing mit den anderen Funktionsteilbereichen der Firma (Einkauf, Verarbeitung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine essentielle Vorbedingung zu diesem Punkt liegt darin, daß man dem Marketingmanager mindestens den gleichen Stellenwert in der Unternehmenshierarchie einräumt etwa den Managern der anderen Funktionsdepartments.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsführung — zum Beispiel wie es in der Praxis bisweilen anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung vis-à-vis der Kategorisierung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordinierung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptroutinen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag einzig als Vorstufe zu einer effizienten Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll nicht fehlinterpretiert werden, daß selbst eine hierarchische Gleichsetzung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Betriebsbereiche noch nicht ideal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den anderen Funktionsteilbereichen können üblich Zielkonflikte entstehen.
