Integration des Marketing als Stabsstelle der
Die organisatorische Integration des Marketing
in die Unternehmungssorganisation
Ein schlüssig marktorientiertes Leiten setzt in arbeitsteilig organisierten Unternehmen voraus, daß die absatz spezifischen Funktionen, wie Marktforschung, Artikelerfindung, Preisausprägung, Sales usw., in einer Marketingabteilung zusammengestellt werden. Dieses ist eine Prämisse für die perfekte Nutzung der einzelnen Marketingtools. Beim nicht-eingebauten Marketing fungieren die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger abgeschieden ohne eine zufriedenstellende mutualee Konvergenz, auf den Abnehmer ein.
Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Tätigkeitsbereichsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Konflikt stehen können. Erst anhand des eingebauten Marketings läßt sich eine konzentrierte und schlagkräftige Kombination der Marketingtätigkeiten erreichen. Während im Voraus unterschiedliche Instanzen für verschiedenartige Marketingaktivitäten zuständig waren, ist nunmehr eine Bündelung der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Dies erhöht die Konsistenz und Intensität der Aufgaben erledigung.
Benachbart der Absprache innert der Marketingabteilung muß es des Weiteren zu einer konstruktiven Zusammenarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsteilbereichen der Unternehmung (Einkauf, Anfertigung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine wesentliche Voraussetzung zu diesem Punkt liegt darin, daß man dem Marketingdirektor zumindest den gleichen Stand in der Betriebshierarchie einräumt z. B. den Managern der anderen Funktionsteilbereiche.
Die Integration des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsführung — zum Beispiel wie es in der Praxis mitunter anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Klassifikation als Linieninstanz und erschwert die Absprache der Marketingaktivitäten mit den anderen Hauptrollen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag alleinig als Vorstadium zu einer durchschlagenden Marketinganordnung betrachtet werden.
Es soll keinesfalls falsch gedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Egalisierung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Betriebsbereiche noch nicht optimal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den übrigen Funktionsgebieten können mehrheitlich Zielkonflikte in Erscheinung treten.
Ein schlüssig marktorientiertes Leiten setzt in arbeitsteilig organisierten Unternehmen voraus, daß die absatz spezifischen Funktionen, wie Marktforschung, Artikelerfindung, Preisausprägung, Sales usw., in einer Marketingabteilung zusammengestellt werden. Dieses ist eine Prämisse für die perfekte Nutzung der einzelnen Marketingtools. Beim nicht-eingebauten Marketing fungieren die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger abgeschieden ohne eine zufriedenstellende mutualee Konvergenz, auf den Abnehmer ein.
Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Tätigkeitsbereichsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Konflikt stehen können. Erst anhand des eingebauten Marketings läßt sich eine konzentrierte und schlagkräftige Kombination der Marketingtätigkeiten erreichen. Während im Voraus unterschiedliche Instanzen für verschiedenartige Marketingaktivitäten zuständig waren, ist nunmehr eine Bündelung der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Dies erhöht die Konsistenz und Intensität der Aufgaben erledigung.
Benachbart der Absprache innert der Marketingabteilung muß es des Weiteren zu einer konstruktiven Zusammenarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsteilbereichen der Unternehmung (Einkauf, Anfertigung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine wesentliche Voraussetzung zu diesem Punkt liegt darin, daß man dem Marketingdirektor zumindest den gleichen Stand in der Betriebshierarchie einräumt z. B. den Managern der anderen Funktionsteilbereiche.
Die Integration des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsführung — zum Beispiel wie es in der Praxis mitunter anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Klassifikation als Linieninstanz und erschwert die Absprache der Marketingaktivitäten mit den anderen Hauptrollen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag alleinig als Vorstadium zu einer durchschlagenden Marketinganordnung betrachtet werden.
Es soll keinesfalls falsch gedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Egalisierung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Betriebsbereiche noch nicht optimal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den übrigen Funktionsgebieten können mehrheitlich Zielkonflikte in Erscheinung treten.
