Leitgedanke der Linien-Organisation
Der Leitgedanke der Linien-Organisation
besteht darin, dass eine subordinate Position jeweils nur von einer übergeordneten Arbeitsstelle (Prinzip der Unität der Auftragsaushändigung) Anordnungen erhält. Für die Aufgabenerledigung des Produkt-Managers offenbaren sich diese Direktiven des Einliniensystems als Handicap, weil sie zu der Methode des Produkt-Managers als
"Breitenmaßregulierer" in Gegensätzlichkeit stehen. Der Produkt-Manager muss bekanntlich produktrelevante Tätigkeiten horizontal durch alle Aufgabensektoren der Organisation abstimmen.
Vermöge abgängiger Linienkompetenz existieren jedoch für ihn rein formal keine geradlinigen Einwirkungswege auf die angemessenen Abteilungen. Das Produkt-Management als Linienentität der Marketingführung stellt infolgedessen keine brauchbare Organisationslösung dar, obschon sie in der Realität oftmals anzutreffen ist.
Ebenfalls sehr häufig findet sich in der Praxis die strukturelle Integration des Produkt-Managements als Stabsstelle der Marketinggeschäftsführung. Prägnant für Stabspositionen ist, dass ihnen eine Weisungsermächtigung gegenüber Linienstellen fehlt. Ihre Verpflichtung liegt darin, die zugehörige Linienentität zu begünstigen und zu beraten. Selbige limitierten Wirkungswege einer Stabsstelle sind mit den Aufgaben des Produkt-Managers keinesfalls zusammenpassend. Das Produkt-Management als Stabsposition der Marketingführung stellt demzufolge keine berichtigte Gefügelösung gegenüber der Linienstruktur dar.
Die Organisationsbeschaffenheit einer Produkt-Leitstelle als Spezialentität innerhalb des Marketingteilbereichs ist ein Vorzeigebeispiel für eine „Mischstruktur"; in gewisser Fasson vergleichbar mit der Tätigkeitsweise einer Matrixstruktur. Man möchte außerdem hierbei ganz bewusst die funktionsausgerichtete Marketingorganisation beibehalten. Mittels der Produkt-Leitarbeitsstelle will man hingegen erreichen, dass sie intensiv produkt relevant ausgerichtet wird. Jedem Produkt-Manager ist in den Abteilungen des Marketingbereichs ein Gegenüber zugeordnet, denn die Marketing-Rollenbereiche sind qualifiziert dem Produkt-Management in Erzeugnisgruppen untergliedert.
Vermöge abgängiger Linienkompetenz existieren jedoch für ihn rein formal keine geradlinigen Einwirkungswege auf die angemessenen Abteilungen. Das Produkt-Management als Linienentität der Marketingführung stellt infolgedessen keine brauchbare Organisationslösung dar, obschon sie in der Realität oftmals anzutreffen ist.
Ebenfalls sehr häufig findet sich in der Praxis die strukturelle Integration des Produkt-Managements als Stabsstelle der Marketinggeschäftsführung. Prägnant für Stabspositionen ist, dass ihnen eine Weisungsermächtigung gegenüber Linienstellen fehlt. Ihre Verpflichtung liegt darin, die zugehörige Linienentität zu begünstigen und zu beraten. Selbige limitierten Wirkungswege einer Stabsstelle sind mit den Aufgaben des Produkt-Managers keinesfalls zusammenpassend. Das Produkt-Management als Stabsposition der Marketingführung stellt demzufolge keine berichtigte Gefügelösung gegenüber der Linienstruktur dar.
Die Organisationsbeschaffenheit einer Produkt-Leitstelle als Spezialentität innerhalb des Marketingteilbereichs ist ein Vorzeigebeispiel für eine „Mischstruktur"; in gewisser Fasson vergleichbar mit der Tätigkeitsweise einer Matrixstruktur. Man möchte außerdem hierbei ganz bewusst die funktionsausgerichtete Marketingorganisation beibehalten. Mittels der Produkt-Leitarbeitsstelle will man hingegen erreichen, dass sie intensiv produkt relevant ausgerichtet wird. Jedem Produkt-Manager ist in den Abteilungen des Marketingbereichs ein Gegenüber zugeordnet, denn die Marketing-Rollenbereiche sind qualifiziert dem Produkt-Management in Erzeugnisgruppen untergliedert.
