Integration des Produkt-Managements als Stabsstelle
Das Eigentliche der Linien-Organisation
besteht darin, dass eine subalterne Position jeweilig alleinig von einer übergeordneten Arbeitsstelle (Maxime der Einheit der Auftragserteilung) Weisungen erhält. Für die Aufgabenabarbeitung des Produkt-Managers erweisen sich diese Vorgaben des Einliniensystems als Behinderung, nachdem sie zu der Besonderheit des Produkt-Managers als "Querschnittsregulierer" in Widerspruch
stehen. Der Produkt-Manager muss bekanntlich produktbetreffende Tätigkeiten horizontal durch alle Funktionalitätensektoren der Organisation abstimmen.
Aufgrund fehlender Linienkompetenz bestehen hingegen für ihn rein der Form halber keine direkten Einwirkungsoptionen auf die adäquaten Abteilungen. Das Produkt-Management als Linieninstanz der Marketingführung stellt infolgedessen keine angebrachte Anordnungslösung dar, gleichwohl sie in der Praxis oftmals anzutreffen ist.
Genauso sehr häufig findet sich in der Realität die organisatorische Integration des Produkt-Managements als Stabsstelle der Marketingleitung. Signifikant für Stabsstellen ist, dass ihnen eine Anweisungsbefugnis gegenüber Linienstellen fehlt. Ihre Aufgabe liegt darin, die verbundene Linienentität zu unterstützen und zu beraten. Ebendiese eingeschränkten Wirkungsoptionen einer Stabsposition sind mit den Rollen des Produkt-Managers nicht zusammenpassend. Das Produkt-Management als Stabsposition der Marketinggeschäftsleitung stellt demgemäß keine ausgebesserte Organisationslösung zu der Linienstruktur dar.
Die Strukturbeschaffenheit einer Produkt-Leitstelle als Spezialinstanz innerhalb des Marketingbereichs ist ein Exempel für eine „Mischstruktur"; in gewisser Weise komparabel mit der Wirkungsweise einer Matrixorganisation. Man möchte obendrein hierbei ganz bewusst die funktionsorientierte Marketingstruktur beibehalten. Mithilfe der Produkt-Leitstelle will man demgegenüber erreichen, dass sie intensiv produkt orientiert ausgerichtet wird. Jedem Produkt-Manager ist in den Gebieten des Marketingbereichs ein Gesprächspartner zugeordnet, denn die Marketing-Rollenbereiche sind passend dem Produkt-Management in Produktgruppen untergliedert.
Aufgrund fehlender Linienkompetenz bestehen hingegen für ihn rein der Form halber keine direkten Einwirkungsoptionen auf die adäquaten Abteilungen. Das Produkt-Management als Linieninstanz der Marketingführung stellt infolgedessen keine angebrachte Anordnungslösung dar, gleichwohl sie in der Praxis oftmals anzutreffen ist.
Genauso sehr häufig findet sich in der Realität die organisatorische Integration des Produkt-Managements als Stabsstelle der Marketingleitung. Signifikant für Stabsstellen ist, dass ihnen eine Anweisungsbefugnis gegenüber Linienstellen fehlt. Ihre Aufgabe liegt darin, die verbundene Linienentität zu unterstützen und zu beraten. Ebendiese eingeschränkten Wirkungsoptionen einer Stabsposition sind mit den Rollen des Produkt-Managers nicht zusammenpassend. Das Produkt-Management als Stabsposition der Marketinggeschäftsleitung stellt demgemäß keine ausgebesserte Organisationslösung zu der Linienstruktur dar.
Die Strukturbeschaffenheit einer Produkt-Leitstelle als Spezialinstanz innerhalb des Marketingbereichs ist ein Exempel für eine „Mischstruktur"; in gewisser Weise komparabel mit der Wirkungsweise einer Matrixorganisation. Man möchte obendrein hierbei ganz bewusst die funktionsorientierte Marketingstruktur beibehalten. Mithilfe der Produkt-Leitstelle will man demgegenüber erreichen, dass sie intensiv produkt orientiert ausgerichtet wird. Jedem Produkt-Manager ist in den Gebieten des Marketingbereichs ein Gesprächspartner zugeordnet, denn die Marketing-Rollenbereiche sind passend dem Produkt-Management in Produktgruppen untergliedert.
