Konsequent marktorientiertes Leiten
Die strukturelle Eingliederung des Marketing
in die Betriebssorganisation
Ein beharrlich marktorientiertes Leiten setzt in arbeitsteilig wirkenden Unternehmungen voraus, daß die vertrieb bestimmten Funktionen, zum Beispiel Marktforschung, Produkterfindung, Preisausformung, Sales usw., in einer Marketingabteilung konzentriert werden. Dieses ist eine Prämisse für die ideale Verwendung der einzelnen Marketingmittel. Beim nicht-integrierten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder minder abgeschieden ohne eine ausreichende mutualee Abstimmung, auf den Abnehmer ein.
Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Aufgabengebietsziele, die mit dem Marketingkonzept in Kontroverse stehen mögen. Erst vermöge des eingebauten Marketings läßt sich eine fokussierte und wirksame Komposition der Marketingtätigkeiten erreichen. Während vorher viele Instanzen für verschiedene Marketingaktivitäten verantwortlich waren, ist nachgerade eine Gruppierung der Befugnis in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Das erhöht die Qualität und Intensität der Aufgaben vollbringung.
Zusätzlich zu der Absprache innert der Marketingabteilung muß es obendrein zu einer konstruktiven Zusammenarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Organisation (Beschaffung, Herstellung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine ausschlaggebende Bedingung zu diesem Thema liegt darin, daß man dem Marketingmanager zumindest den gleichen Stellenwert in der Unternehmungshierarchie einräumt z. B. den Leitern der anderen Funktionsdepartments.
Die Integration des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — zum Beispiel wie es in der Praxis manchmal anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Klassifizierung als Linieninstanz und erschwert die Abstimmung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptaufgaben. Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann allein als Vorstadium zu einer schlagkräftigen Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll nicht fehlgedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Egalisierung des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Unternehmensgebiete noch nicht ideal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den übrigen Funktionsteilbereichen können häufig Zielkonflikte in Erscheinung treten.
Ein beharrlich marktorientiertes Leiten setzt in arbeitsteilig wirkenden Unternehmungen voraus, daß die vertrieb bestimmten Funktionen, zum Beispiel Marktforschung, Produkterfindung, Preisausformung, Sales usw., in einer Marketingabteilung konzentriert werden. Dieses ist eine Prämisse für die ideale Verwendung der einzelnen Marketingmittel. Beim nicht-integrierten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder minder abgeschieden ohne eine ausreichende mutualee Abstimmung, auf den Abnehmer ein.
Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Aufgabengebietsziele, die mit dem Marketingkonzept in Kontroverse stehen mögen. Erst vermöge des eingebauten Marketings läßt sich eine fokussierte und wirksame Komposition der Marketingtätigkeiten erreichen. Während vorher viele Instanzen für verschiedene Marketingaktivitäten verantwortlich waren, ist nachgerade eine Gruppierung der Befugnis in einer Hand (Marketingdirektor) gewährleistet. Das erhöht die Qualität und Intensität der Aufgaben vollbringung.
Zusätzlich zu der Absprache innert der Marketingabteilung muß es obendrein zu einer konstruktiven Zusammenarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Organisation (Beschaffung, Herstellung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine ausschlaggebende Bedingung zu diesem Thema liegt darin, daß man dem Marketingmanager zumindest den gleichen Stellenwert in der Unternehmungshierarchie einräumt z. B. den Leitern der anderen Funktionsdepartments.
Die Integration des Marketing als Stabsstelle der Geschäftsleitung — zum Beispiel wie es in der Praxis manchmal anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Klassifizierung als Linieninstanz und erschwert die Abstimmung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptaufgaben. Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann allein als Vorstadium zu einer schlagkräftigen Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll nicht fehlgedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Egalisierung des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Unternehmensgebiete noch nicht ideal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den übrigen Funktionsteilbereichen können häufig Zielkonflikte in Erscheinung treten.
